Les PME sont le moteur de l’économie du Québec. Elles emploient plus de 80 % de la main‑d’œuvre québécoise. Depuis plusieurs années, elles rencontrent différents défis qui menacent leur croissance et même leur existence.

Outre les fusions‑acquisitions, la déréglementation et l’internationalisation des marchés, l’accentuation de la concurrence et récemment la faiblesse du dollar canadien, le manque de planification de la relève représente aujourd’hui et pour les prochaines décennies encore, le plus grand défi pour nos PME et pour l’économie du Québec.

Chiffres alarmants!

Une étude commanditée en 2014 par le Fonds de solidarité FTQ et réalisée par Raymond Chabot Grant Thornton estime qu’entre 8 000 et 10 000 entreprises québécoises sont menacées de fermeture au cours des dix prochaines années en raison d’une mauvaise ou d’une absence totale de planification de la relève. Près de 5 700 d’entre elles sont quasiment assurées de fermer au cours de la même période pour cette même raison. Si cela se confirme, ces fermetures entraîneraient des pertes brutes minimales totales de 8,2 milliards $ en PIB et de 80 000 emplois.

Le vieillissement de la population et particulièrement des propriétaires et fondateurs de la majorité des PME engendrerait un nombre élevé de départs à la retraite au sein des PME. Pour remédier à cette situation, une planification de la relève doit être envisagée. Malheureusement, elle est rarement effectuée ou tardivement implantée.

La planification de la relève, tout comme le transfert d’entreprise, est un long processus complexe qui englobe plusieurs aspects financiers, légaux, fiscaux ainsi que l’aspect humain qui, selon plusieurs études, est la principale cause de l’échec de tels processus.

Le déni

Les propriétaires ayant l’intention de prendre leur retraite dans un avenir proche et souhaitant maintenir la continuité de l’entreprise doivent la vendre ou la céder à un repreneur. La complexité de l’aspect humain commence par la résistance des fondateurs à céder leur entreprise. Pris au piège de ce déni, ils commencent tardivement leur réflexion. Ce processus de deuil est pénible pour le fondateur d’une entreprise : admettre qu’il doit planifier le transfert de son entreprise, c’est comme laisser partir son enfant ou un être cher.

Les étapes de l’aspect humain

La première étape d’une planification de relève réussie est l’anticipation. Elle implique que le propriétaire doit entamer une réflexion sur la relève dès l’âge de 50 à 55 ans. Par la suite, il doit définir clairement ses intentions, se questionner, prendre le temps de mûrir sa décision pour que celle-ci soit claire, précise et réfléchie. Cette anticipation est à la fois nécessaire et délicate, particulièrement lorsqu’elle implique des changements majeurs pour l’organisation.

Une fois ce processus de planification de la relève accepté et amorcé par le propriétaire, vient une étape cruciale et souvent négligée : la communication.

Le propriétaire doit faire preuve de transparence et informer ses employés ainsi que ses possibles successeurs. Il doit établir une communication ouverte avec ses successeurs potentiels : famille, membres de la direction, repreneurs potentiels, tout en expliquant clairement ses intentions, recueillant leurs points de vue, identifiant leurs craintes et les sécurisant sur leur avenir et le futur de l’entreprise.

La troisième étape est celle de l’identification qui permet de préparer et d’évaluer les possibles successeurs. Cette étape doit faire partie d’un autre processus important du cycle de vie d’une entreprise, à savoir la gestion de talents. Ce dernier processus est élaboré sur la base d’un plan à long terme comportant une stratégie d’acquisition, de développement et de rétention de talents. Une entreprise se doit, et ce, de façon continue, d’identifier le talent dans l’organisation, créer un bassin de relève formée et prête à assumer de nouvelles responsabilités, établir des plans de carrière favorisant la satisfaction et la rétention des employés talentueux, diffuser de la formation ciblée en fonction des besoins actuels et futurs de l’organisation et développer sa marque employeur pour l’attraction des meilleurs talents.

À cette étape le fondateur doit se questionner :y a-t-il une relève dans la famille ou parmi les cadres? Ces personnes sont-elles intéressées, possèdent-elles les compétences requises? Sinon, peuvent-elles les acquérir? À défaut de trouver la relève au sein de la famille ou des employés, il faut commencer la recherche d’un repreneur à l’externe sachant que plusieurs études mentionnent qu’il y a plus d’entreprises sans relève que d’entrepreneurs à la recherche de compagnie à acquérir.

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Enfin et lorsque le successeur est identifié, l’étape de la planification et de l’accompagnement commence. Elle implique l’intervention de financiers, fiscalistes et avocats afin de mettre en œuvre la transaction financière et la mise en œuvre de la succession. Pour éviter l’échec, l’implication d’un consultant en ressources humaines ou d’un psychologue industriel permettra de gérer les émotions provoquées chez le fondateur et les possibles conflits avec les successeurs.

L’exemple, invraisemblable d’un président d’une PME du secteur industriel est édifiant à ce sujet. Ce fondateur a décidé à l’âge de 68 ans de commencer un processus de planification de la relève. Il a embauché différents intervenants qui ont fini après 18 mois de structurer l’entreprise et de nommer un directeur général et trois vice‑présidents. Suite à cette nomination de trois mois, le propriétaire qui s’était engagé à diminuer sa présence à une journée par semaine a commencé à avoir progressivement une présence quotidienne pour finir, au bout du compte, par congédier la nouvelle équipe de direction et reprendre son entreprise.

Un autre exemple aussi instructif : il s’agit de cette PME familiale des biens de consommation qui a fait les frais de l’entêtement des parents à vouloir céder l’entreprise au fils aîné par tradition. Ce dernier a géré l’entreprise pendant 5 ans sans aucune conviction. Les parents ayant fini par admettre le manque d’intérêt et de compétences du fils aîné ont embauché des consultants externes qui ont démontré, après un long processus d’évaluation, que la personne la plus apte à gérer l’entreprise en termes de compétences et de personnalité est la cadette de la famille.

Ces histoires rocambolesques sont nombreuses et leur dénominateur commun reste une mauvaise planification de la relève ou tout simplement son absence, ainsi que le manque de considération pour l’aspect humain de cette relève.

 

« Tout objectif sans plan n’est qu’un souhait. » Disait Saint-Exupéry.

 

 Qu’en est-il du transfert des connaissances?

Sachant que la pérennité et le succès de plusieurs PME sont dus principalement au leadership, au savoir et au savoir-faire du dirigeant, son départ à la retraite représente souvent une perte de connaissances et s’avère nuisible pour plusieurs organisations. Dans plusieurs cas, il met, tout simplement, un terme à l’existence de la PME. Pour faire face à cette situation de perte de savoirs, l’implantation hâtive d’un système de gestion des connaissances s’impose.

À suivre dans mon prochain article du mois de mars, sur FacteurH.com, intitulé : La gestion des connaissances, un oubli au sein de nos organisations!